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Boa gestão é também uma questão de “toque”

 

Orlando Arnaud - Fevereiro 2.019

 

Revendo minhas anotações, encontrei frase de Adlai E. Stevenson, bem apropriada ao tema que abordamos neste texto:

“ O que se sabe aos cinquenta que não se sabe aos vinte não é o conhecimento de fórmulas ou formas de palavras, mas sim de pessoas, lugares, ações – um conhecimento derivado do toque, da visão, da audição, das vitórias e derrotas, da insônia, da devoção, do amor – e de experiências humanas e emoções deste planeta, de si próprio e de outros. Talvez, também, de um pouco de fé e de uma pequena reverência às coisas que não podemos ver”.

É frequente, na mídia, encontrarmos discussões intermináveis sobre o envelhecimento da população, ou melhor, a respeito do prolongamento da vida que torna uma realidade a sobrevivência, em média, no Brasil, até quase os 80 anos. Situação essa que irá se agravar ou melhorar na medida que o tempo passa – dependendo da perspectiva com a qual se analisa o prolongamento da vida.

De um lado, o aumento do tempo de vida, traz consigo a insustentabilidade dos regimes previdenciários atuais. De outro lado, estes fenômenos são consequências da evolução nos métodos de tratamento de saúde e nos bons hábitos que a sociedade passou a cultivar com maior intensidade. 

Uma preocupação pertinaz que povoa artigos acadêmicos e profissionais, no país, refere-se à escassez de mão de obra qualificada e de técnicos nos mais diversos campos do conhecimento  no Brasil. Interessante observar que esta percepção convive com o conceito, não devidamente provado, de que aos participantes da terceira idade cabe apenas a aposentadoria.

Considero que é importante colocar em cheque este conceito que parece se contrapor ao que afirma Adlai Stevenson.

É fato que uma das deficiências mais notáveis dos integrantes da terceira idade consiste na dificuldade que encontram para comandar as ferramentas de tecnologia da informação, ou para se acostumar com as inúmeras possibilidades que estas ferramentas trazem consigo. Dificuldades que inexistem entre os membros das gerações mais jovens, que convivem em um ambiente tecnológico desde a infância.

Mas talvez exista um certo exagero na supra valorização da tecnologia da informação como solução para os problemas de gestão nas empresas. A confiança eventualmente excessiva nestas ferramentas, induz à confiança nos resultados sempre informatizados e suportados por tecnologias de ponta. A rapidez passa a ser a religião prevalente.

De fato, a inteligência artificial supera, com vantagens, a lentidão de cérebros apenas humanos.

Nesta perspectiva o ser humano tende a se transformar em, cada vez, mais irrelevante.

Na nova geração, dois namorados dividem uma mesa em um restaurante e conversam entre si através de celulares. Exemplo patente de que algo também está profundamente equivocado.

Pensem na terceira idade, como uma possível solução para resgatar hábitos que não deveriam ser esquecidos. Para voltar a humanizar as relações entre as pessoas, na vida privada, mas também nas organizações.

O ser humano é, e continuará a ser, essencial na vida das empresas. Como diz Adlai Stevenson a experiência dos contatos com as pessoas e lugares, da vivência em situações distintas coletadas ao longo da vida, bem como de sucessos e fracassos anteriores, é insubstituível. Ao fim e ao cabo, as boas decisões nas empresas dependem mais do conhecimento sobre pessoas, atitudes, motivação e menos do que o computador nos diz.

O mais interessante é que o acesso a tais recursos é barato. O que a medicina nos ensina é que a evolução que nos assegura uma sobrevida mais longa, não atinge somente as condições físicas. Também nos trouxe uma sobrevida do cérebro e uma maior adaptação ao ambiente externo, mesmo em sendo tecnológico. Dizer que uma pessoa de 60 anos não está na plenitude de sua capacidade física e mental é algo ridículo. E com frequência cada vez maior, encontramos pessoas de 70 ou 80 anos que possuem energia e talento para serem altamente produtivos.

Nestas condições há um enorme contingente de profissionais de alta qualificação, que não encontram oportunidades no mercado, em geral aposentados, e com poucas necessidades financeiras, que se predisporiam a trabalhar por uma fração do que se paga aos jovens executivos.

As empresas deveriam se aproveitar desta situação!

Orlando Arnaud

 

 

 

 

As empresas na Era da Mudança

 Orlando Arnaud

 

I – O cenário das mudanças permanentes e os reflexos no setor industrial

A evolução nas comunicações e na tecnologia da informação, aliada a novos fatores como a globalização vem provocando mudanças demasiadamente frequentes, que representam um enorme desafio às organizações.

De fato, com a globalização a competição se dá a nível internacional e as empresas nacionais são confrontadas a concorrentes cada vez mais agressivos. Muitas indústrias deixaram de produzir determinados produtos, passando a importá-los e a concentrar seus esforços apenas em sua comercialização. A compra de matérias primas em muitos casos deixa de ser feita no país e passa a ser importada com o intuito de reduzir custos.

Em outros casos mais drásticos empresas brasileiras têm se deslocado a outros países para aproveitar vantagens tributárias, a redução de custos de mão de obra ou a obtenção de benefícios logísticos.

Por outro lado, a vinda de grupos estrangeiros para instalação de novas empresas no país é frequente. As fusões entre empresas, criando novas organizações parecem expressar uma nova tendência.

O comportamento dos clientes também se modifica. Os contatos através das redes sociais aumentam o intercâmbio entre os clientes e abrem espaços para demandas mais qualificadas. Estes fatores tornam os clientes mais proativos, mais participativos e mais exigentes. 

Os riscos dos empresários nacionais crescem exponencialmente neste tipo de ambiente.

A mudança passa a ser uma alternativa quase obrigatória.

II - A mudança não é identificável sem esforço

Ainda que as mudanças sejam constantes, sua percepção ocorre de tempos em tempos. Por isso é frequente que as empresas não se antecipem e nem mesmo reajam às mudanças.

Como afirma Gary Hamel na obra O Que Importa Agora: “Considerando a velocidade das mudanças a única previsão segura é que, em breve, sua organização será desafiada a mudar com intensidade e escopo sem precedentes.”

De fato vivemos em um mundo em que a instabilidade está presente e o futuro cada vez menos é a extrapolação do passado.

Isto gera dificuldades para prever o que irá ocorrer. Nassim Nicholas Taleb cita caso extremo afirmando: “Fazer previsões exige conhecimento sobre tecnologias que serão descobertas no futuro”.

É certo que nem sempre a antevisão do futuro será tão desafiadora. No entanto temos que lembrar que, em um mundo em ebulição, o que importa não é apenas a vantagem competitiva da empresa em determinado momento, mas contar com uma vantagem que perdure ao longo de um tempo muito mais longo.

O que se percebe, entretanto, é que poucas empresas se aparelham para antever as mudanças emergentes. E um número ainda mais reduzido é capaz de tomar as medidas que lhe permitiriam enfrentar, com êxito, os riscos decorrentes destas mudanças. Um dos fatores que explica esta falta de proatividade decorre do porte das dificuldades e da complexidade dos esforços que deveriam ser empregados para superar estes riscos.

III - O que as empresas devem fazer

Estar atento a estas mudanças exige uma nova postura. O acompanhamento da concorrência e de seus novos produtos e estratégias passam a ser vitais, assim como a preocupação constante de saber o que está ocorrendo em outros países, quais as novas tecnologias que poderão afetar os produtos da organização, como se modifica o comportamento dos clientes e do mercado. Luc de Brabendere em O Lado Oculto das Mudanças, afirma: “A partir de agora, as empresas precisam ter alicerces a prova de terremoto”.

Em suma, estar atento ao ambiente externo torna-se uma competência essencial das organizações.

No entanto este é apenas o requerimento mais óbvio.  As modificações, na realidade, são mais amplas.

Sabe-se que as estruturas organizacionais hierárquicas e burocráticas são pouco flexíveis para enfrentar desafios complexos, que permitam respostas rápidas em um cenário em que as demandas mudam com velocidade inédita. Já se disse que “nossas organizações são focadas, metódicas e rigorosas, mas pouco inspiradas, proativas ou experimentais.”

O perfil dos recursos humanos da organização igualmente interfere no processo de mudança. O comando centralizado na alta administração, níveis limitados de delegação, controles excessivos, pessoas demasiadamente apegadas às rotinas internas, não conformam o melhor ambiente para as mudanças. A diversidade é mais adequada ao exercício de uma gestão aberta que valorize as críticas e a inovação. Outras exigências se relacionam à conformação de equipes multidisciplinares e autogeridas, bem como ao fomento a um novo estilo de liderança democrático e participativo.

A utilização de consultores externos, com uma visão independente, é uma das formas de fomento à diversidade. Como afirma Gary Hamel “O que é verdade na natureza é verdade nas empresas: a falta de diversidade limita a capacidade das espécies de mudar e se adaptar.”

Pode-se deduzir que o enfrentamento dos novos desafios requer não somente o monitoramento do ambiente externo, mas também a adoção de mudanças organizacionais significativas. Estas mudanças observam, nas empresas mais competitivas, as melhores práticas de gestão que não se limitam a campos determinados, mas se espalham em todos os setores de atividades de uma organização. Ao enfrentar, no mercado, a empresas melhor preparadas, os riscos crescem exponencialmente. Perseguir as melhores práticas passa a compor parte importante da estratégia das empresas.

IV - Como as empresas devem mudar

As ideias não se espalham nas organizações sem algum tipo de estrutura.

As mudanças no interior das empresas necessitam um catalizador, um “agente da mudança”, que pode ser uma pessoa interna ou um consultor externo. Quando for uma pessoa interna ela deve ser capaz de preservar uma visão independente, aberta e não condicionada a visões predominantes na organização.

Em qualquer caso o processo de mudança é complexo, uma vez que a resistência é uma reação natural e previsível. E a mudança não pode ser feita sem que se conte com o comprometimento das equipes internas.

Já se disse que para fazer alguma mudança no interior de uma organização, o primeiro passo é mudar a cabeça das pessoas. Logo é importante criar o ambiente interno favorável às mudanças que devem ser implementadas e convencer as pessoas de que a mudança é realmente necessária.

De fato, há um velho ditado no budismo que diz: “ Não há nada mais difícil do que mudar a si mesmo”.

O processo de mudança sempre encontra resistências e é muito difícil realiza-lo com o pessoal interno: Para Luc de Brabandere, “não existe maneira amigável de abandonar um hábito”.

Desta forma, o recurso à consultoria externa se transforma em alternativa utilizada com grande frequência.

Estamos falando de uma mudança que não se restringe ao lançamento de um novo produto, ou a uma nova abordagem de marketing.  Mas de uma mudança que não somente considere estes dois aspectos, mas que venha a perseguir as melhores práticas, na montagem do modelo organizacional, na gestão das pessoas, no desenvolvimento de novos modelos de gestão, na criação de sistemas de controle mais eficazes, na modificação dos processos internos, na introdução de ciclos permanentes de planejamento estratégico e de reavaliação dos resultados, entre outros.

Se o processo é tão amplo e abrangente, certamente irá demandar tempos igualmente longos para a implantação das mudanças. E se o uso da consultoria for, efetivamente, um requisito necessário ou pelo menos altamente conveniente, isto poderia implicar em custos excessivos, pouco suportáveis por empresas de porte médio.

Não se justifica, entretanto, que a consultoria limite sua forma de atuação aos modelos até então praticados. Ou seja, se mudanças são requeridas nas organizações, elas também deveriam ser exigidas nas empresas de consultoria.

Isto exige o desenvolvimento de novas metodologias de trabalho, a constituição de equipes de consultores com diferentes expertises, a montagem de modelo que permita a diluição dos custos ao longo dos processos de mudança, tornando os custos mensais mais suportáveis pelas organizações.

O processo de mudança irá exigir a definição do conjunto de projetos necessários ou convenientes, sua priorização, para permitir a execução gradual, mas sem prejudicar a obtenção de resultados a curto  prazo.

Na atual Era das Mudanças, a manutenção de uma vantagem competitiva exige criatividade, proatividade e um olhar atento âs mudanças que estarão sempre em curso.

Como afirma Luc de Brabandere em seu livro, O Lado Oculto das Mudanças: “O cérebro é um motor de dois tempos. O segundo tempo é familiar a todos. É o momento quando o cérebro seleciona, compara, separa, planeja e luta contra o desperdício – é o momento da decisão. Mas é o primeiro tempo do motor que merece atenção especial. É onde o cérebro imagina, sonha, sugere, abre horizontes e prevê. É o tempo exploratório, presságio da verdadeira mudança.”

 

Orlando Arnaud

Obras citadas no artigo:

Gary Hammel: O que importa agora, editora Elsevier, 2.012

Luc de Brabandere: O Lado Oculto das Mudanças, editora Elsevier, 2.006

Nassim Nicholas Taleb: A lógica do cisne negro, editora Best Seller, 2.009

 

 

 

SEM EXECUÇÃO NÃO HA SOLUÇÃO

 

Alipio Bedaque Junior - setembro 2017

 

        Nas últimas décadas, a gestão de empresas tem sido constantemente “bombardeada” por uma grande quantidade de metodologias e técnicas, com o objetivo de influenciar positivamente o desempenho e a sobrevivência dos negócios.

    Temas como Qualidade Total, Gestão do Conhecimento, Estratégia, Processos, Inovação, Logística, Liderança, Gestão de Pessoas, TI, Marketing, Finanças, Governança entre vários outros têm sido exaustivamente estudados e desenvolvidos tanto na academia como no universo empresarial. Todas estas metodologias e técnicas são válidas e devem ser consideradas pelas empresas com os devidos ajustes às suas particularidades.

    De outro lado, existe uma imensa quantidade de reclamações de toda natureza por parte dos consumidores e das próprias empresas quanto aos produtos e serviços adquiridos. Estas reclamações estão registradas em sites e na própria Justiça (sem considerar os inúmeros consumidores/empresas que não registram sua insatisfação e prejuízo por entender que não seria eficaz). Esta permanente situação provoca perdas relevantes para todo o sistema.

    O que será que realmente acontece no universo corporativo para que esta realidade se imponha? Por que, apesar de existir tanto conhecimento em gestão, as empresas continuam apresentando desempenhos que são questionados pelos consumidores, acionistas, comunidade?  Será culpa apenas do governo, do ambiente econômico/politico /tecnológico/legal ou uma boa parte da resposta está dentro das próprias empresas?

    O que aponta a observação atenta e crítica da prática empresarial é que existe uma falha recorrente em uma etapa fundamental nesta busca incessante pelo resultado: a Execução.

    Nota-se que, no intuito de buscar o resultado, as empresas procuram estar atualizadas em relação às novas metodologias e práticas de gestão. Com certeza, esta é uma atitude necessária diante dos novos desafios, mas, o que se questiona, é o fato que, varias empresas desenvolvem o interesse por novas metodologias e deixam de lado, ou mesmo abandonam definitivamente, a Execução de metodologias e técnicas que já estavam sendo implementadas, sem realizar uma profunda análise se é realmente necessária a descontinuidade da implementação ou mesmo das possíveis perdas que poderão ocorrer com esta desistência. É esperado que a principal causa da desistência prematura é que a implementação e a execução estão sendo realizadas de forma inadequada, não permitindo que os resultados sejam alcançados. Com esse tipo de comportamento, os próprios colaboradores ficam confusos e começam a duvidar se as novas tentativas serão “para valer” ou se tratará de mais uma tentativa de um “modismo”, que será abandonado nos primeiros sinais de dificuldade na sua Execução.

    Ram Charam afirmou que uma boa execução faz uma enorme diferença no desempenho de uma empresa. E os elementos que constituem o centro da boa execução são: Estratégia, Operações e Pessoas.

    A Estratégia que realmente contribui com a Execução precisa considerar o ambiente global de negócios e as tendências econômicas, tecnológicas, sociais e políticas, além de, por ex, a estratégia competitiva e outras técnicas. Também precisa detalhar os tópicos abordados, indicando, por ex; quais são as prioridades em produtos/serviços e mercados. Ou seja, não pode se limitar a ser apenas uma simples “carta de boas intenções”, mas, sim, uma narrativa que indica/ sugere ações práticas a serem planejadas e executadas, com resultados a serem alcançados.

  Ressalta-se que uma boa Estratégia estará em constante revisão e análise, com os consequentes ajustes de rota.

    Em relação ao elemento Operações, deve existir alinhamento entre os processos operacionais da empresa e a Estratégia formulada, respondendo, com eficácia, aos novos desafios. Ou seja, a sequência e natureza das atividades que compõem a Operação de uma empresa deverão estar organizadas de tal forma que contribuam efetivamente para a Execução das Operações, conforme determinado pela Estratégia e não sejam empecilhos. O Organograma deve servir como apoio e suporte para a Execução e não ser apenas representação do poder em uma Organização.

    Além disso, deverá haver constante prestação de contas embasadas em métodos que mensuram o desempenho e a consequente recompensa para as pessoas que efetivamente contribuam para o resultado positivo.

    Quanto a Pessoas, em um cenário onde a turbulência passou a ser a rotina, a deficiência na capacidade de obter resultados consistentes e principalmente por parte dos líderes, vem à tona com maior rapidez. Para conseguir uma boa Execução, é necessário contar com Pessoas que apresentem capacidade de análise e acuidade mental, coragem e persistência.

    Segundo Ram Charam, a concorrência pelos melhores lideres é intensa e é cada vez mais difícil encontrar líderes que consigam executar no momento que a empresa precisa. Sugere que seja elaborado com antecedência um perfil desejado para os lideres que serão necessários no futuro e compare com o que a empresa tem hoje. Verificado o gap, comece a promover as mudanças necessárias desde já.

    Importante ressaltar que não significa que a liderança de hoje não esteja executando um bom trabalho, mas o novo futuro que traz consigo novos desafios, exige novas habilidades e conhecimentos para a boa execução.

    Para que a Execução seja eficaz, os lideres precisam estar próximos aos executantes e procurar, em conjunto, ter respostas para variáveis como: está claro para o executante o que ele tem que fazer?; foram identificadas as prioridades? ; foi informado o resultado que tem que apresentar?; é dado o feedback de forma adequada?; foi exigido o compromisso e oferecida a recompensa/advertência pelo desempenho alcançado?; o executante entende a importância do seu trabalho e conhece todos o(s) processos aos quais “pertence”? ; tem as habilidades/conhecimentos/treinamentos necessários para saber como executar as ações?.

    Independentemente do ambiente de negócios, do porte da empresa ou mesmo do setor onde atua, os lideres precisam constantemente dar atenção à Execução, e, segundo Ram Charam, tem que desenvolver 7 comportamentos fundamentais: conhecer o pessoal e a empresa; insistir no realismo; estabelecer metas e prioridades claras; concluir o que foi planejado; recompensar quem faz; ampliar as habilidades das pessoas pela orientação; e conhecer a si próprio.

    Sem a boa Execução, uma empresa não conseguirá novos patamares de desempenho e nem sobreviver e por isso a execução deve ser considerada como uma disciplina de grande importância em todos os níveis hierárquicos.

    Toda reunião realizada em uma empresa, independentemente do cargo representado na estrutura organizacional, do número de participantes ou mesmo do tema, deverá gerar ações para sua posterior Execução e fazer com que haja um consistente movimento rumo às metas estabelecidas.

 

 

 

Inovação de Valor na Família de Jatos Regionais ERJ 170/190 da EMBRAER 

 

Alipio Bedaque Junior  - 14/08/2017

    O significativo incremento das mudanças no contexto organizacional, impulsionadas pelo fenômeno da globalização, tem levado as empresas a repensarem seus modelos de negócios para gerar valor. Neste contexto, modelos de negócio que contemplam a inovação e a cooperação são entendidos por vários pesquisadores como propostas de respostas a estes novos desafios e fonte potencial de resultados superiores. O objetivo deste artigo é verificar a utilização do conceito de inovação de valor como um dos principais elementos de um novo modelo de negócio, onde também estão presentes as alianças estratégicas que constituem uma Rede de Valor. Foram realizados levantamentos empíricos na Embraer relacionados à família de jatos regionais 170/190, na forma de entrevistas semi-estruturadas e estes dados foram complementados a partir de fontes secundárias. Os resultados dos levantamentos empíricos realizados apontam para as seguintes contribuições: a importância da identificação de atributos de valor reconhecidos pelos segmentos-alvo, as alianças estratégicas na formação de uma Rede de Valor; e a importância da inovação de valor para a criação de um novo mercado no qual a concorrência tradicional passa a ter importância secundária.                                         

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A Força do MARKETING DIRETO no Ambiente Digital

 

Publicada em / www.promoinsights.com.br 

Katia Martins Valente 

 

O marketing direto é visto como uma das ferramentas de comunicação integrada que mais agrega valor aos produtos, serviços e ideias.
É uma forma efetiva de divulgação personalizada que informa funções, benefícios e apelos emocionais dos produtos, serviços e ideias.

Mas o que é marketing direto? Segundo apresentações em seminários, congressos e workshops, espalhados pelo mundo, o Marketing Direto é o desenvolvimento de ações de comunicação dirigida e personalizada que utiliza ações de mídia paga ou não, para públicos específicos, segmentados, pré-selecionados e conhecidos, que possibilite a mensuração dos resultados.

As ações mais utilizadas por esta ferramenta de comunicação integrada de marketing são: internet, programa de data base marketing com ações customizadas, os correios (com remessa de malas-diretas, folhetos, catálogos e brindes), o telefone (telemarketing via fone fixo e celular), a televisão (por meio dos infomerciais), revista, jornal e rádio que utilizam cupons de desconto e brindes que estimulam ligações telefônicas ou acesso aos sites das empresas. No site, o consumidor participa de promoções de vendas, procura informações e cadastra seus dados. São diversas ações de divulgação que agregam e consolidam o marketing direto como forma efetiva de geração de relacionamento personalizado.

Uma das maiores dificuldades do marketing direto é não atingir o público alvo correto para determinada ação de ativação dos produtos de diversos segmentos de mercado. As empresas buscam respostas rápidas por parte dos consumidores e prospects no sentido de fidelizar clientes, ativar vendas e consolidar a marca na mente e no coração dos consumidores. 

O marketing direto trabalha em sintonia com diversas plataformas de comunicação integrada de marketing como propaganda, relações públicas, promoção de vendas entre outras. Os custos dos folhetos impressos, da logística e manipulação dos materiais e, custos com o correio podem inviabilizar uma campanha de marketing direto. 

Estudos americanos e europeus mencionam que o marketing direto consegue retornos entre 2%, 5%, 8%, 15% ou até mais, em função da categoria de produto (business to business, consumo e serviços) tipo de perfil do consumidor e segmento de mercado. Estes números são questionados e revistos pelas empresas. O importante é ter a oferta certa, com foco no consumidor correto e que seja adequado a cada ação.

Podemos citar o exemplo de uma empresa que remete 200 mil malas diretas pelo correio e ou dispara 200 mil e-mails marketing e que atinge retorno de 1%, isto representa que a ação obteve 200 pedidos de vendas, valor expressivo em função da categoria e segmento de mercado. Vale ressaltar, que esta ferramenta é mensurável e traz retorno sobre os investimentos (ROI) sendo utilizada por diferentes empresas.

Em contra partida, com o desenvolvimento da internet, das mídias e redes sociais cresce o número de ações de marketing direto que estimulam vendas online e off line.
Um exemplo típico desta forma de atuação é do setor bancário que utiliza um planejamento adequado de ações por meio da internet e do Smart Phone. 

A relação de compra dos produtos via a internet remete a um processo de agilidade quanto as informações, benefícios funcionais, emocionais e simbólicos. Torna-se comum, receber SMS confirmando presença para a consulta médica ou exames de rotina. A Coca-cola interage com os consumidores por meio de mensagens encaminhadas para celulares como uma forma interativa de se relacionar com os clientes. As editoras de livros se comunicam por meio dos e-mails, SMS junto aos professores, como uma maneira de pesquisar quais livros foram adotados, quais instituições de ensino, cursos e alunos foram impactados pelos lançamentos.

Sem dúvida, com a explosão e o desenvolvimento da área de tecnológica, da web e do desenvolvimento e avanço dos dispositivos móveis, o marketing direto se transforma para se adaptar ao novo contexto de interação. Os profissionais da área de comunicação devem estar cada vez mais atentos e “plugados” com as novas soluções e tecnologias e, para isso, a atualização profissional diária é fundamental.

 

 

 

 

Quanto maior a experiência, menor a remuneração

 

Publicado em 16 de maio de 2017                                          

Orlando Arnaud
Consultor em temas de management

 

O título parece contraditório, mas reflete uma realidade de mercado. A remuneração do consultor independente decresce quando este atinge a terceira idade.

Adlai Stevenson, Vice Presidente dos EUA entre 1.893 e 1.897 e membro do Congresso entre 1.879 e 1.881, ou seja, ainda no século XIX, quando uma pessoa de 50 anos era considerada velha, afirmou: “O que se sabe aos cinquenta que não se sabe aos vinte não é o conhecimento de fórmulas ou formas de palavras, mas sim de pessoas, lugares, ações – um conhecimento derivado do toque, da visão, da audição, das vitórias e derrotas, da insônia, da devoção, do amor – e de experiências humanas e emoções deste planeta, de si próprio e de outros. Talvez, também, de um pouco de fé e de uma pequena reverência às coisas que não podemos ver.”

Buscava valorizar a experiência como algo que se adquire com o tempo. De certa forma nossa sociedade, hoje, se conscientiza de que as pessoas vivem por muito mais tempo. Mas o mercado classifica os que têm mais de 60 anos, como parte do grupo de terceira idade. E costuma relegar seus integrantes a uma posição inferior, muitas vezes vedando o acesso a cargos remunerados nas empresas.

Mesmo no caso de consultores, que devem se caracterizar por somar uma longa e profícua experiência, se observa que muitos deles devem se submeter à redução substancial de seus honorários ou, mais frequentemente, assumir uma aposentadoria forçada antecipadamente.

Não se trata de propor um aumento de remuneração deste grupo de empregados de terceira idade, mas de considerar que pode não fazer mais sentido que as empresas continuem praticando os antigos limites de idade para contratar ou demitir empregados. E que possam até se beneficiar financeiramente quando contratem empregados ou terceirizados da terceira idade por um valor inferior: afinal a legislação trabalhista está sendo revista e os acordos entre sindicatos e empresas devem prevalecer sobre as regras trabalhistas vigentes, tornando possível o que hoje é vedado.

A mesma estratégia cabe na contratação de consultores de terceira idade. Hoje se sabe que as empresas resistem á contratação de serviços de consultoria, em parte por considera-los demasiadamente onerosos. Sobretudo, esta visão está presente nas empresas de pequeno e médio porte. Não obstante é também óbvio que nem mesmo as empresas de maior porte conseguem contratar e manter um grupo de profissionais de alta qualificação que possa assegurar a adoção das melhores práticas de gestão em todos seus campos de atuação, sejam eles referentes a suas áreas-fim ou às atividades-meio. Como consequência, todas as empresas apresentam vulnerabilidades.

E em um mercado globalizado, com maior razão, o uso de modelos de gestão ultrapassados cobra seu preço e afeta fortemente a competitividade das empresas.

A solução parece óbvia: mobilizar os melhores profissionais de terceira idade, que preservem boas condições físicas e mentais, para integrá-los às empresas, especialmente àquelas de porte médio e pequeno, por custos muito mais competitivos, seja na qualidade de empregados, de terceirizados ou de consultores temporários.

Esta é uma alternativa que não vem sendo considerada pelas empresas e que seria factível como uma das soluções para enfrentar o progressivo envelhecimento da população nos países, transformando em produtiva a mão de obra mais qualificada por mais tempo e reduzindo a pressão sobre os sistemas previdenciários.

É certo que a solução preconizada tem suas limitações. Não irá mobilizar grandes contingentes de profissionais de terceira idade já que se restringe a um grupo reduzido de pessoas de maior qualificação. Mas o principal objetivo não é o de aliviar o sistema previdenciário ou de dar emprego a profissionais de terceira idade. O principal objetivo é melhorar a qualidade de gestão das pequenas e médias empresas a um custo competitivo.

 Orlando Arnaud

 

 

 

O "Compliance" e a Lava a Jato

 

Publicado em 26 de maio de 2017 

Orlando Arnaud
Consultor em temas de management

 

“Compliance” significa conformidade. Observar as leis, as normas, a ética, os bons princípios.

As regras existem para que se torne viável o convívio em sociedade, seja de indivíduos, seja de empresas ou organizações. Sob esta ótica surgiu o “compliance” como um produto ou uma metodologia capaz de assegurar estes resultados.

A lei lhe deu guarida e definiu, em linhas gerais, que as organizações deveriam contar com um programa de integridade que respalde a conformação de um Código de Conduta próprio e sua estrita observância. Para torná-lo mais efetivo, a lei também prevê a organização de um Canal de Denúncias assegurada a confidencialidade do delator.

Mais particularmente a ênfase na adoção destas medidas se deu nas empresas que se relacionam com o Poder Público, onde atos de corrupção são mais frequentes. Por trazerem benefícios com redução de penas às empresas que contem com programas de integridade efetivos, o produto “compliance” ganha espaços e as empresas se apressam em adotá-lo.

Mas, de fato, o compliance não deveria se restringir a empresas que prestam serviços ou entregam obras à administração pública. Seguir leis, regras e princípios é igualmente relevante no setor privado. No caso das empresas que se relacionam com o Poder Público o “compliance” visa proteger o patrimônio público que pertence na realidade a toda a sociedade. Mas atos ilegais, antiéticos ou irregulares no relacionamento entre empresas privadas aumentam seus riscos e expõem o patrimônio destas empresas, de seus sócios e investidores. Em última análise prejudicam seus empregados e colaboradores, uma vez que a atitude irresponsável dos gestores pode comprometer seu fluxo de caixa e até mesmo o futuro da empresa.

O Programa Lava a Jato desnudou para toda sociedade brasileira, verdades escondidas e hábitos nefastos praticados com muito maior amplitude do que se podia suspeitar. A esperança é que ele venha a determinar um “turning point” e a descoberta de novos caminhos fundamentados na intolerância da sociedade brasileira com a corrupção e com os corruptos: estejam eles situados na administração pública ou nas organizações privadas. 

 É um primeiro passo para que nossa sociedade seja mais justa. Nossa crise poderá gerar a percepção de que a integridade não deve ser apenas a característica de um político probo, mas a prática diária e repetida de um costume arraigado no comportamento de todo cidadão. 

Orlando Arnaud  

 

 

 

O Destino da CEAGESP

 

Publicado em 27 de maio de 2017

 

Orlando Arnaud
Consultor em temas de management

 

Nesta semana a Folha de São Paulo publicou notícia sobre a Central de Abastecimento que será instalada em Perus, pela iniciativa de um grupo de empreendedores privados. A matéria dava conta da escolha de escritório de arquitetura que deverá desenvolver o projeto da nova Central apresentando um primeiro esboço arquitetônico dos pavilhões a serem edificados. Informa ainda que o projeto considera a construção de um hotel no mesmo espaço.

Observa-se, no entanto, que este projeto não conta com a participação ou o endosso da CEAGESP. Trata-se apenas de um projeto privado e, juridicamente, nada impede que seja levado adiante.

Nestas circunstâncias torna-se lícito questionar, qual o destino que se pretende dar à CEAGESP.  

Devemos relembrar que em 1.997 ocorreu a federalização da entidade que foi transferida ao Governo Federal para quitar dívidas do Estado de São Paulo com a federação. Neste mesmo ano a CEAGESP foi incluída no Programa Nacional de Desestatização (PND), registrando-se assim o interesse em privatizá-la.

Não obstante, em 2.015, o Governo Federal decidiu pela sua exclusão do PND, parecendo desta forma reconsiderar o projeto de privatização.

A Prefeitura Municipal de São Paulo, no entanto, sob a condução do então Prefeito Fernando Haddad, demonstrou interesse em reurbanizar a área da CEAGESP, privilegiando habitações populares e melhorias no tráfego da região. Outros empresários privados, ligados ao setor imobiliário ou proprietários de áreas na região, passaram a apoiar tal inciativa que foi encaminhada ao Ministério da Agricultura e Abastecimento. O Ministério via com bons olhos tal iniciativa que permitiria converter um patrimônio imobiliário que não lhe rendia frutos, em recursos financeiros decorrentes da alienação da área ao setor privado ou ao próprio município de São Paulo.

Nesta conjuntura as possibilidades futuras da CEAGESP se cingem a duas distintas alternativas: a) desaparece o entreposto de São Paulo, persistindo a CEAGESP como gestora das centrais de abastecimento e dos armazéns situados no interior do Estado; b) O entreposto de São Paulo continua a existir, possivelmente reduzido em seu tamanho, estabelecendo-se uma competição entre a Central de Perus e o entreposto de São Paulo.

O que se perde neste cenário é a percepção e compreensão do papel que o abastecimento de produtos alimentícios exerce na sociedade. Para qualquer cidadão este papel é óbvio: trata-se de disponibilizar uma amplíssima variedade de alimentos de boa qualidade, em condições ideais de higiene, acondicionamento e manipulação, a preços cada vez mais competitivos. Os reflexos das centrais de abastecimento no custo de vida e na saúde da população são evidentes. Talvez por essa razão a enorme maiorias das centrais de abastecimento no mundo contam com a participação do Poder Público.

Tal participação do Poder Público tem por objetivo assegurar o bom funcionamento do mercado, a abertura ampla de oportunidades aos comerciantes qualificados, o fomento à produtividade e à competitividade, o acesso direto dos produtores agrícolas como alternativa para o controle dos preços, além de todos os cuidados com a preservação da qualidade, a certificação e padronização dos produtos, a observância das melhores práticas no tocante a embalagens, refrigeração e manuseio, a valorização dos bons hábitos alimentares.

Na primeira hipótese de substituição da CEAGESP pela Central Privada de Abastecimento de Perus, estas cautelas ficarão na dependência exclusiva da iniciativa privada e, portanto, sujeitas a maiores riscos. Na cidade de São Paulo e em sua Região Metropolitana, o abastecimento deixará de ser uma preocupação do Poder Público, o que é criticável, sobretudo quando se considera que os espaços a serem ocupados pelos governos devem ser especialmente aqueles de natureza social, entre os quais se inclui com destaque o abastecimento público. Por outro lado é importante reconhecer que a CEAGESP não vem exercendo a contento estas funções mais nobres da regulação do abastecimento. Mas isto decorre de problemas de gestão da própria organização, bem como da pouca atenção que o Poder Público vem dando a este tema.

De fato, a própria federalização da CEAGESP demonstra a pouca importância que o Governo Estadual concede ao abastecimento.

Este descaso terminou por gerar uma gestão altamente conflituosa, na qual os permissionários se dividem em cinco diferentes sindicatos e associações que conflitam entre si e se unem no enfrentamento da CEAGESP. A CEAGESP, por outro lado, diante de tantos conflitos, entre outros motivos, se enreda na gestão do dia a dia, ou seja, na manutenção e conservação do entreposto, sempre sob críticas ácidas dos permissionários. Com isso, deixa de lado questões mais estratégicas e muito mais relevantes relacionadas à redução do custo de vida e defesa da saúde da população ou ao aperfeiçoamento do modelo de regulação do mercado.

A federalização da entidade leva as decisões sobre os problemas de abastecimento da cidade de São Paulo para Brasília. Em assim sendo, Brasília está agora decidindo se a cidade de São Paulo e sua Região Metropolitana devem ou não ter uma central de abastecimento gerida por uma empresa pública: o Governo Estadual e o Governo Municipal não têm nenhuma possibilidade jurídica de intervir neste processo decisório já que a CEAGESP foi usada como moeda de troca.

É óbvio que esta situação é inconcebível. No fundo o que se necessita é que o Governo Estadual e o Governo Municipal se sensibilizem com a área de abastecimento público dando-lhe a relevância que merece.

Um episódio na vida da CEAGESP é ilustrativo: quando se decidiu, pela primeira vez, instalar um varejão na CEAGESP o Governo Estadual se preparou para o evento e convidou a população a participar; previa um número de 30 mil visitantes, vieram 300 mil. Até hoje ocorre o mesmo fenômeno, os governos quando olham o abastecimento usam uma lente que reduz o tamanho das coisas em até 10 vezes. Não avaliam e não entendem a verdadeira importância do setor, quando é bem trabalhado.

Orlando Arnaud

 

 

 

 

A mudança da CEAGESP

 

Publicado em 12 de maio de 2017

 

Orlando Arnaud
Consultor em temas de management

 

Um grupo de permissionários da CEAGESP está promovendo a iniciativa de mudar a Central de Abastecimento para Perús. A iniciativa contou com o beneplácito do então prefeito Fernando Haddad e dos Ministérios da Agricultura, Pecuária de Abastecimento e do Planejamento, Orçamento e Gestão, bem como da própria CEAGESP representada pelo seu então Presidente. Estas entidades assinaram um Acordo de Cooperação Técnica prevendo a realização de estudos que visariam implementar a nova Central de Abastecimento em Perús.

Uma série de questões, entretanto, surgem e deveriam ser respondidas antes de que o projeto possa prosseguir. 

A rigor a escolha do local para a instalação da nova Central de Abastecimento, deve ser função de estudo logístico detalhado, que deve preceder a seleção do local físico. Este estudo não foi divulgado sendo legítimo supor que, se foi realizado, não foi elaborado com todos os cuidados necessários. Trata-se, de fato, de estudo complexo que deve considerar a origem e destino dos produtos comercializados, os meios de transporte, as facilidades de armazenamento, a análise de produtos perecíveis ou que demandam transporte refrigerado, as facilidades para acondicionamento e embalagem dos produtos, entre outros.

Outro aspecto relevante refere-se à caracterização jurídico-institucional da nova Central. Aparentemente trata-se de um projeto privado já que o grupo de permissionários interessados está desenvolvendo o projeto, sem nenhum entendimento formal com a CEAGESP. A rigor a CEAGESP deveria estar desenvolvendo um estudo para “avaliar as condições do Entreposto atual e as medidas necessárias para sua desativação” bem como para “promover estudos  quanto ao melhor local para implantação do novo Entreposto” , levando em consideração a logística do seu abastecimento, o perfil dos compradores e das mercadorias adquiridas. Estas exigências constam do Acordo de Cooperação Técnica acima mencionado, mas não parece que a CEAGESP tenha contratado tais estudos.

É verdade que não há óbice legal para que empreendedores criem uma Central de Abastecimento. Mas sob este ângulo devemos considerar que, na imensa maioria, as Centrais de Abastecimento existentes tanto em países desenvolvidos, como na própria América Latina, sempre contam com a participação do Poder Público.

Há uma razão para isso: as funções das Centrais de Abastecimento vão além dos aspectos logísticos de distribuição dos produtos alimentícios. É também seu objetivo minimizar os custos da distribuição para obter reduções no custo de vida. E ainda contribuir para a promoção de hábitos alimentares saudáveis e para a observância de padrões sanitários adequados. A montagem de sistemas de banco de dados estatísticos sobre produtos e preços praticados nas Centrais de Abastecimento e a universalização das informações disponibilizando-as à sociedade é outro pré-requisito.

Outras funções ainda competem às Centrais de Abastecimento, como indica o Programa Brasileiro de Modernização do Mercado Hortigranjeiro, PROHORT, tais como estimular a agregação de tecnologia à cadeia produtiva, ou a interação das Centrais com as Universidades e os Centros de Pesquisa.

Os objetivos estratégicos de uma Central de Abastecimento Privada dificilmente teriam por foco estes objetivos próprios de uma Central de Abastecimento Pública. Talvez por isso, a experiência internacional demanda sempre a participação do Poder Público nas Centrais. 

A única alternativa que pode ser cogitada, como uma possível solução para contornar este problema, seria a criação de uma Agência Reguladora destinada á área de abastecimento. Seria viável a criação de uma Agência com este perfil na área federal, mas nada impede que o Governo Estadual viesse a criar uma Agência Reguladora própria (como a CEAGESP atua em todo o Estado de São Paulo, não faria sentido a criação de uma agência municipal).

 

Orlando Arnaud

 

 

 

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